Na de val van zijn door de kredietcrisis ingestorte franchiseformule Olympia is Marcel Slaghekke in 2010 begonnen met een nieuwe franchiseformule, Staffing Associates. Hij verwacht dit jaar een omzet van zo’n €180 miljoen. Marcel vertelt hier in een interview voor het FD zijn ervaringen over de geflopte formule Olympia en succesformule Staffing Associates.
U begon als eerste uitzender een franchiseformule. Hoe werd er tegen u aangekeken?
‘’We vonden het zelf lastig of we het wel of niet aan de klant moesten vertellen. Maar die franchisenemer was zo trots op zijn onderneming, die ging dat zelf vertellen. Toen zijn wij dat ook maar gaan uitventen. Vanuit de bedrijfstak kregen we veel vragen, dus we hebben dat moeten uitleggen. Inmiddels zijn er veertig formules in de branche. Het is meermalen gekopieerd. Het schijnt te werken.
Hoe treedt u de franchisenemers tegemoet?
‘’Er zijn franchises die zeggen dat ze ondernemer in gebondenheid zijn. Dat klinkt altijd een beetje negatief. Je kunt ook zeggen: je bent ondernemer in verbondenheid. Onze rol is franchisenemers zo succesvol maken. Daar hopen we mensen van te doordringen. Als de franchisenemers succesvol is, worden we zelf ook succesvol. Als het bij hem regent, druppelt het bij ons.’’
Waar zit de spanning?
‘’Als de franchisenemer niet succesvol is, vindt hij het een rotformule. Is hij het wel, dan vindt hij zichzelf een geweldige ondernemer Wij gunnen hem graag dat succes. Uiteindelijk doen we het samen: wij doen wat in de backoffice en de marketing, de franchiser doet wat aan de frontoffice en de sales. Samen zitten we in het voetbalteam en spelen elkaar de bal toe. Natuurlijk is er getrek om de euro. De franchiser betaalt voor het gebruik van de formule. Onze taak is dat we niet aan de ene euro gaan trekken, maar dat we van die ene euro twee euro’s maken.’’
Waarom wilde u met Olympia zo graag Europa intrekken?
‘’We groeiden met 30% per jaar richting €130 mln. Toen kwam ABN Amro langs en zei: ”We hebben nog een mooie partij in Duitsland en nog zes andere landen. Een beursgenoteerd fonds. Jullie zouden eens moeten kijken om een reverse take-over te doen.” Juridisch een redelijk complexe casus, maar die is wel gelukt. Het idee was om de franchiseformule in de andere landen te introduceren.’’
U kreeg er opeens een vracht nieuwe mensen en kantoren bij?
‘’Ook de processen en systemen krijg je mee. En het management. In die zin was het niet heel spannend, het draaide best redelijk. Wat we zouden toevoegen was onze strategie om het franchiseconcept uit te rollen. De overweging en de overtuiging was dat het Nederlandse model schaalbaar was. In mei 2007 werd de fusie geëffectueerd, in 2008 hadden we de eerste franchisevestigingen in Duitsland en Spanje, en die draaiden al snel break-even.’’
Hoe was het om zo’n Europees bedrijf aan te sturen?
‘’Wat je ervan leert is dat de Nederlandse managementstijl niet werkt buiten Nederland. Hier gingen we gezamenlijk zitten en iets leuks doen. In Duitsland werkt dat niet.’’
Ze keken u vreemd aan?
‘’Ja, en daarna keken ze naar hun schoenen. En naar de CFO, en als die niets zei gingen ze weg en was er veertien dagen later niets gebeurd. Je moet duidelijk aangeven wie wat gaat doen.’’
Hoe vond u dat?
‘’Dat was een leerzaam proces, laat ik het zo zeggen. De mensen hadden zeker de intelligentie om iets te kunnen. Maar ze kwamen pas in beweging als de baas zei dat ze in beweging moesten komen. Dat waren we in Nederland niet gewend. Zeker met zo’n groeiende onderneming, ben je met elkaar bezig om zo’n jongensboek te schrijven. Daar was iedereen gemotiveerd voor. Dan kom je in het buitenland, dan zie je dat toch iedereen er veel meer naar hiërarchie kijkt. Daar zegt de chef wat te doen.’’
U bent ondernemer, maar bent u ook manager?
‘’Ik zeg altijd: ondernemers kijken naar de mogelijkheden, managers kijken naar de kosten. Het is een ander slag.’’
Maar u moet managen. Hoe breng u dat in balans met elkaar?
‘’Het begint met de definitie van managen. Voor mij is dat: het behalen van resultaten door de inspanning van anderen. Dat betekent dat je anderen nodig hebt om resultaten te behalen. Olympia was echt geen onemanshow van Marcel Slaghekke. Ik probeer altijd goede mensen om me heen te halen, te houden en te inspireren om een bedrijf op te bouwen. Het is niet zo dat de heer Slaghekke hier de ondernemer is die de hele dag bevelen uit loopt te delen. Daar ga je het niet mee redden. Dan loop je tegen de eigen beperkingen aan. Ondernemen en managen hebben met elkaar te maken.’’
Tijdens de kredietcrisis liep u tegen acute liquiditeitstekorten aan. Hoe managede u die orkaan?
‘’Er kwam geen orkaan over me heen. In 2009 ben ik gestopt bij Olympia, in 2010 is mijn aandelenkapitaal verloren gegaan. Als je kijkt wat het op de beurs ooit waard was, is er €90 mln. uit mijn zak gegaan. Maar ik was zelf weg toen NIBC (de huisbank, red.) de tent omtrok. De financiers zeiden: ”U moet even opzij en dan zetten wij een restructuring manager neer.” Dat was een voorwaarde voor verdere financiering. Die manager heeft het in zes maanden failliet laten gaan. In mijn ogen onnodig. Ik heb nog wel van de zijkant gekeken of ik reddingsplannen kon inbrengen. Die werden afgewezen door de bank.’’
Heeft u last van reputatieschade?
‘’Nee, niet dat ik gevoeld heb. Ik weet niet wat mensen denken. Ik voelde me niet schuldig aan het debacle. Het was niet nodig geweest, maar als een bedrijf wat groter wordt heb je niet alles onder controle. Je kan een ondernemer wel zijn onderneming afpakken. Maar je kunt hem nooit zijn ondernemerschap afpakken. Die kennis en kunde zitten bij mij, die kun je niet vervreemden. Eind 2010 ben ik weer begonnen, vorig jaar draaiden we €140 mln. omzet.’’
Wilt u uzelf met deze nieuwe onderneming bewijzen?
‘’Nee, dan zou het een soort drive zijn uit haat. Ik word 63 en heb nog nooit het gevoel gehad dat ik een dag heb gewerkt. Ik vind het leuk om een onderneming te bouwen. Om met mensen te werken, met ondernemers gezamenlijk.’’